「出番の多さ」を求めて。大手から10人のベンチャーへ飛び込んだ理由

――学生時代は情報科学を専攻されていたとのことですが、どのような研究をされていたのでしょうか。

大学院では情報科学研究科に所属していましたが、いわゆるネットワーク系ではなく、物理寄りの数理モデルを扱う研究室にいました。もともと強い志望があったわけではなく、「面白そうだから」という感覚で選んだのが正直なところです。その流れで2015年に大手通信会社へ入社し、技術系総合職としてキャリアをスタートしました。

――その後、転職を決めたのはどのような理由からだったのでしょうか。

前職は比較的ホワイトな環境でしたが、自分なりの工夫や裁量を発揮する場面を欲していたように思います。また、配属についても自分の意志が反映されないこともあり、自分のキャリアを主体的に考えたいという思いが強くなっていきました。

――アイティアスリートに入社された経緯を教えてください。

はい。アイティアスリートを選んだのは、単純に「人数が少なかったから」です。出番の多い会社が良いなと思っていました。当時はまだ10名に満たない規模だったんです。人数が少ない組織なら、業界の深い部分まで入り込めるし、一人ひとりの裁量が大きく、いろいろな経験ができるはずだと考えました。大手のように役割が細分化されていない分、自分の動きがダイレクトに会社の成長につながる。その「手応え」を求めての決断でした。

技術者でありながら「採用」に名乗りを上げる。組織の質を左右する現場のリアル

――入社後はSEとして活躍される一方で、自ら希望して「採用業務」にも携わられたとお聞きしました。エンジニアが採用まで担うのは珍しい気がしますが、どのような背景があったのですか？

人数が少ない会社だからこそ、「どんな仕事をするか」以上に「誰がやるか」が重要だと痛感したからです。新しく入る方の質が、会社の未来をそのまま左右する。それなら、現場をわかっている私がコミットしたほうが会社のためになると考え、自ら希望して採用にも関わるようになりました。採用ではWebテストの傾向を分析したり、過去の事例から「どういう方が活躍できるか」を言語化したり、データドリブンな採用を推し進めていきました。

きっかけはちょっとしたことから。ゼロからの関西支社立ち上げという大きな挑戦

――現在は関西支社長として、ゼロから大阪拠点を立ち上げられています。この大役を任された経緯を教えてください。

実は、きっかけは個人的な理由なんです（笑）。前職時代から大阪に住んでおり、転職を機に一度東京に移ったのですが、1週間で「あ、ここは自分には住めないな」と思ってしまって。人が多すぎて生活がしんどかったですね。それで中村社長に「大阪で仕事がしたいです」と伝えたところ、「じゃあ、大阪で事業をやってくれ」と。会社のエリア拡大というビジョンと、僕の希望が合致して、支社長という立場で大阪に戻ってくることになりました。

――支社長に抜擢される前の実績として、どういったことが評価されたと思いますか？

SEとして中村社長たちとの案件を継続して担当してきたことと、採用での実績ですね。私が入社したときに10人ほどだった組織が今は40人超になっていて、私より後に入社して今も残っているほとんどのメンバーの面接に私が関わっているんです。そのメンバーたちが東京でSEとして頑張ってくれているので、そこは大きかったかなと思います。

――関西支社の立ち上げは、実際どんな状況でしたか？

7月に引っ越して、9月に立ち上げて、10月からメンバーを増やし始めたんですが、私以外のメンバーはみんな、比較的社歴が浅い方が多かったんです。会社の文化もこれからつくっていく段階で、初めて採用したメンバーと一緒に取り組むので、一つひとつ丁寧に共通認識を育んでいく必要がありました。

――どんなことが特に大変でしたか？

まず、「東京と比べて単価が安い」という問題があります。例えば東京では100万円の案件が大阪だと75〜80万円になったりするんです。そこは収益化を急ぎすぎず、実績を積み重ねながら単価を上げていくしかないと思っています。加えて、人材育成も全部自分でやっていく必要があります。東京には他にも社員育成を担えるメンバーがいるのですが、大阪ではすべて自分が教えないといけないので。今は実務が7〜8割を占めていて、厳密に言うと1.5人分ほどの業務量を担っている状況です。

――現在の関西支社の状況と、これからの目標を聞かせてください。

およそ1〜2か月後にメンバーが業務に慣れてくるタイミングで、私自身は実務から少しずつ手を離して販路拡大にシフトしていきたいと思っています。KGIとしては直近1〜2年での黒字化が目標で、KPIは人数を7〜8人規模まで拡大することと、1人当たりの営業単価を上げていくことですね。

「自分がいない前提」で動ける組織へ。エンジニアの幸せを追求するマネジメント

――チームの雰囲気づくりで意識されていることはありますか？

しっかり報告できる組織にしたいので、メンバーが困ったことを相談できる雰囲気を大事にしています。たまにお菓子を買ってきてみんなで食べたり、休憩の時間を作ったりしていますね。育成の面では、「何々したらダメ」というコミュニケーションより、「こうしたらもっと良くなるよ」というポジティブな声かけを心がけています。会社の価値観として「エンジニアが幸せになれる会社」を掲げているので、少なくともネガティブな気持ちにならないように、前向きに取り組める環境をつくることを意識しています。

――組織として目指している姿はどんなものでしょうか？

メンバー全員が自律して、1人でも案件をこなせる組織になってほしいですね。「誰かがいないとできない」という状態は避けたいので、「私がいない前提で仕事に取り組んでほしい」「自分がリーダーだと思ってやってほしい」と常に伝えています。評価の際には、人事考課シートの点数に基づいて、「こういうところはできているから、次はこういうところを頑張ろう」とエピソードを交えて話すことが多いです。与えられた課題の本質をしっかり考えるように促したり、振る舞いや発言について「自分が言われたらどう思うか」を考えてもらうように一人ひとりに伝えたりしています。 未経験の方には、例え話を使って理解しやすいように説明していますね。メンバーが少しずつ主体的に質問・思考できるようになった様子を見るとうれしい気持ちになります。

――若手や新卒の方が、西さんのようなポジションを目指す上で必要なことは何でしょうか？

技術は当然として、言われた仕事に対して「なぜこれをやるのか」を自分なりに考えて取り組むことが大事だと思います。理由を理解していないと、どこまで力を入れるべきかも判断できないので。そしてマネジメントを担うようになったら、自分の仕事ぶりを客観的にみる視点が必要になってきます。手を挙げれば採用でも経営でも経験できるこの会社は、大きな組織では経験できないようなことを早期に学べる環境だと思っています。少ししんどいかもしれませんが、それを知っておくことは、長いキャリアで必ず活きてくると思いますね。